绩效管理

优秀的HR,都是这样做薪酬绩效的
作者:合众乾坤劳务派遣发布日期:2020/8/24 14:30:55点击: 62

这样的“薪酬绩效”问题,你遇到过吗?

公司里的固定工资没有竞争力,核心员工的薪酬在市场上偏低导致招聘不利,牛人进不来。薪酬机制不健全,新员工工资比老员工高,薪酬倒挂。浮动奖金部分没有具体方案,岗位没有得到有效的激励。奖励方案也比较单一,最多就是年终奖,日常奖励基本没有。公司就没有绩效考核,凭着老板的主观做一些初步评价;绩效流于形式,并没有起到激励效果。

那么,薪酬绩效到底怎么做才有效?


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薪酬绩效是一个双赢的设计

薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心目的就是赚钱,怎么才能赚钱?人力是一块很大的成本,要实现持续盈利的目标,不断去超越公司的过去,不断形成新的标杆作出新的目标,这就是绩效管理要做的事情。从员工层面来说,大家来上班是求财。好的公司应该做到双赢,员工能挣到钱,公司也能够持续增长,这样的薪酬绩效机制才是有效的。

每个HR要树立一个意识,薪酬绩效是双赢的设计,而不是对赌。


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控制人力成本是HR的第一指标

薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。控制人力成本有两个方法:一个是改变过去的绩效方式,第二是改变激励模式。HR要做的是,钱要花在有效的地方,每付一份人力成本都应该有相对应的产出,这就是薪酬绩效的核心点。HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比,比如15%,有了这个值之后再去看这个值历年波动变化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直观。优秀的公司大概占15%,这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%,换句话说挣点钱都发工资了

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薪酬绩效的核心——牛人被充分激励

如何去控制人力成本?是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不是的。我们要研究的,是怎么能够把业绩做上去?
第一,要有特别好的员工,称之为“牛人战队”,公司如果没有足够多的牛人,做起来就比较难第二,是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干?一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情,一个是为收入而战斗,在这玩命干一年,第二年收入能翻倍,他心里一定是有这样的计划。

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深入剖析员工薪酬结构和逻辑怎么来操作?首先是有一个薪酬绩效的整体方案:要明确现在绩效状况,预期目标是什么,中心思想是想就是控制多少成本,其次预估人均产值提高多少,这是薪酬绩效的目标。再有是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接:首先是薪酬部分,要把人的收入部分搞明白,薪酬的逻辑第一个是固定工资,这部分做不好,员工就跑了,HR要想保证招聘有足够的效果,固定部分一定要设计到位,这是第一个动作。还有是在公司里要设定好奖金的问题。“奖金设定”要把它拉出来单独做:基于完成某种结果,员工要想领到超过预期结果的奖金,就要完成老板给你的结果。

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固定工资设计固定工资部分的几个核心问题:
第一,固定工资要跟市场对接第二,固定工资要按级别来设定

HR需要有以下几个动作


需要把人按公司的岗位序列理出来,基于岗位序列把岗位等级做出来,每一等级要跟市场薪酬进行对接。

写岗位等级标准,我们一般不建议用胜任能力模型做,我的课程《HR专家系列MAX版》有专门有一章节课讲任职资格体系,详细讲了一个公司的任职资格体系怎么搭,里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么,什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员,基于什么样的条件和工作结果来认定,这是任职资格里做的事情。

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薪酬调查与岗位等级标准固定工资里,最重要的动作一个是薪酬调查,一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接,有以下几种办法:
在市场上找一个调查报告,看看同行业公司给多少钱。 第二种方法是自己调查,真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人,招聘的人天天招聘对行情会比较清楚,做薪酬的HR要跟他们在一起,这是薪酬设计的基本思想。还有一种办法是组织行业内的人自己调查,这也是下一步我在的事情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研,这种报告就非常有价值。

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激活个体-

基于岗位激励的奖金与绩效设计浮动工资很复杂,既要基于岗位完成时效,还要基于项目来激励设计,都要跟绩效挂钩。比如,经理们年薪30万,月度工资1.5万,年底考核在什么情况下,可以由1.5万变成1.8万。员工的个人绩效奖金:一个员工月薪5000元,他要完成什么事,达到什么效果,这样才能给多发3000元,哪些情况下发1000元,哪些情况下发2000元。至于公司的核心岗位:一句话说明岗位和部门存在的价值。换句话说,HR要明白这个岗位最终输出的是什么,拿到什么结果才是牛的。基于这个结果写KPI,再去给员工设定一个激励方案。

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激活团队-项目制激励基于项目的激励模式,里面有两种方案。短期的项目比较简单,完成一个项目达到某种效果给相应激励。要判断什么样的项目才是可以被激励的。长期的项目,比如,公司有一个研发项目,周期特别长,可以考虑允许员工入股,比如项目里的20%是由员工出资的,是风险投资。前期是这个项目收益是可以共享的。总结下来,项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的。无论是项目还是岗位,最最核心的是关注产出:产出什么就对应什么激励,绩效管理最核心的思想不是只做一个考核,最核心的点是关注“关键产出”。 

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简化绩效

-让考核变得简单有效岗位的KPI梳理,过去我们的方法做得很复杂:调研、访谈等等。只要把所有的业务单元聚一起,一句话说明白这个岗位到底是干什么的,把岗位存在价值写清楚;第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之后绩效中一定要跟奖励挂钩,不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。

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绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励-

让考核变得简单有效

留住牛人有一个好的方法,就是给他一个难以拒绝的薪酬。适合创业型或者是高技术型企业,或者是达到一定规模的公司会,适合做类似的长期激励。还有,老板愿意不愿意给。对于很多成长型的公司来说,想招一些牛人进来,吸引牛人的一个是固定工资,这个力度不是特别大,奖金力度也不是特别大,股票增值是最OK的。整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去,让他们的奖金多拿,而且能拿到公司的股票;相反之下业绩做得不好的人,固定工资也不涨,奖金也拿不到,最后他可能会离开公司。在公司里,真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。


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